Creative Leadership

zur Rolle kreativer Strategien im Führungsstil von morgen in Proklamation Zukunft der Arbeit, Bertelsmann Stiftung (Hrsg.).

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Aktuell ist unsere Arbeitswelt, geprägt von wachsender Komplexität, einer immer fortwährenden Veränderung unterworfen. So bestätigen innovative Führungskräfte (Standouts) in einer von IBM durchgeführten Studie (IBM Corporation, 2010), dass Continous Change, zum festen Bestandteil ihres Wirkens geworden ist. Dieses beschleunigte Änderungsniveau bringt ein hohes Maß an Ungewissheit, Mehrdeutigkeit und Unbeständigkeit mit sich. Zukünftige Führungskräfte müssen sich daher sowohl mit Mehrdeutigkeit und umfassender Risikobereitschaft komfortabel fühlen, als auch in der Lage sein, Dritte für neue Denkweisen und Richtungen zu begeistern (IBM Corporation, 2010).

Als Antwort auf diese ständigen Veränderungen sind Führungskräfte immer mehr angehalten, ihren Führungsstil mit kreativen Strategien anzureichern. So argumentieren sowohl innovative Führungskräfte als auch Bildungsexperten (IBM Corporation, 2010; Trilling & Fadel, 2009), dass Kreativität und Innovationsfähigkeit die entscheidenden Schlüsselkompetenzen des 21. Jahrhunderts sind.

Jedoch betrachten traditionelle Führungskräfte Kreativität häufig als Störfaktor. Denn kreative Prozesse erfordern von jedem Einzelnen den Wechsel von konvergentem zu divergentem Denken und vice versa. So ist das analytische Denken, die Frage nach dem ‘Was ist’ bei der Mehrzahl der Führungskräfte sehr wohl ausgeprägt. Aber die Frage nach dem ‘Was könnte sein’ oder ‘Was wäre wenn’, die dem divergenten Denken zu Grunde liegt, ist für Führungskräfte oft nur sehr schwer bis gar nicht zu beantworten.

Dennoch brauchen wir Kreativität, als Rohstoff für Innovation. Ergo ist es wichtig, Führungskräfte dahingehend auszubilden, dass sie kreatives Denken aktiv unterstützen und Verhaltensmuster bei sich und ihren Mitarbeitern etablieren, die Kreativität fördern. Die Idee der Creative Leadership bietet Führungskräften das dafür erforderliche Mindset und die notwendigen Fähigkeiten an. Dabei spielt die Entwicklung der eigenen kreativen Praxis eine zentrale Rolle. So beschreiben beispielsweise Puccio, Mance und Murdock in ihrem Buch The Creative Leadership. Skills that drive change (2011) Creative Leadership als die Fähigkeit, die eigene Vorstellungskraft gezielt dafür einzusetzen, eine Gruppe für ein neues Ziel – oder eine neue Richtung – zu begeistern und sie durch den gesamten Entwicklungsprozess erfolgreich zu begleiten. Um derartige kreative Veränderung bewirken zu können, haben kreative Führungskräfte einen zutiefst positiven Einfluss auf ihren Kontext (Arbeitsplatz, Gemeinschaft, Schule, Familie) und die darin agierenden Personen.

Konkret, um eine Kultur der Kreativität in der eigenen Organisation zu konstituieren, müssen zukünftige Führungskräfte offen für Veränderungen sein, ihre Mitarbeiter an Problemlösungsprozessen beteiligen und diese bei der Entwicklung neuer Ideen unterstützen wollen. Des Weiteren müssen sie bereit sein, verschiedene Perspektiven in Betracht zu ziehen, den Diskurs zu fördern, die Freiheit und Autonomie ihrer Mitarbeiter und deren Risikobereitschaft zu steigern sowie Formen des Scheiterns zuzulassen. Letztlich geht es darum, ein Klima zu schaffen, in dem das kreative Potenzial aller zu seiner vollen Entfaltung kommt und das Führungskräfte hervorbringt, die die Fertigkeit besitzen Problemlösungsprozesse auf innovative Art und Weise zu begleiten.

James M. Kouzes und Barry Z. Posner stellten in den 1980er Jahren in ihrem Bestseller The Leadership Challenge mit “The Five Practices of Exemplary Leadership®” ein interessantes Modell vor, das erstmals ermöglichte kreative Führung erlern- und vermittelbar und damit für jedermann zugänglich zu machen. Im Rahmen von Hunderten von Interviews und mehreren Tausend Fallstudien beschrieben Führungskräfte ihre Bestleistungen. Dabei kristallisierten sich für Kouzes und Posner folgende fünf Handlungsweisen heraus:

Model The Way – hier werden die Grundsätze sowohl für den Umgang miteinander formuliert als auch für die Art und Weise, wie Ziele verfolgt werden.
Inspire a Shared Vision – hier wird Zukunft imaginiert, ein idealisiertes und einzigartiges Bild dessen geschaffen, wohin sich die Organisation entwickeln soll, und Begeisterung für diese Idee geweckt.
Challenge the Process – hier wird fortwährend nach innovativen Wegen gesucht und experimentiert, um die Organisation zu verbessern
Enable Others to Act – hier wird Kollaboration gefördert und risikobereite Teams werden gebildet
Encourage The Heart – hier wird das Vertrauen geschaffen, sich als Held fühlen zu dürfen

Für viele dieser spezifischen Handlungsweisen sind die oben beschrieben kreativen Praktiken von grundlegender Bedeutung. In diesem Sinne liegt die Herausforderung nicht in der Entwicklung weiterer Modelle für den Führungserfolg im 21. Jahrhundert, sondern zunächst in der Frage nach dem “wo”. Da bislang die bestehenden Bildungseinrichtungen und die meisten Unternehmen nicht die notwendigen Experimentierfelder zur Verfügung stellen, braucht es neue Wirkungsfelder, in denen Führungskräfte die beschriebenen kreativen Praktiken und die dafür notwendigen Handlungsrahmen erlernen und erproben können, um zukünftig bedeutungsvolle und anhaltende Veränderungen auf den Weg zu bringen.

Erstveröffentlichung in Proklamation Zukunft der Arbeit, Bertelsmann Stiftung (Hrsg.).
November 2015